Nedenfor har du 3 caser som er litt av innholdet på
vår utdannelse innen salgssjef funksjon.
Prøv å løs nedenstående caser på hvilken lederstil du vil velge?
Lykke til!
Hilsen Kay & Jørn
ps. Tilbud og utviklingsprogram kan du få fra: jorn@bestselgerskolen.no
Case 1:
Bedriften din trenger en ny Key Account Manager (KAM), og som leder av markedsavdelingen er det din jobb å ansette vedkommende. Blant en noe slunken søknadsbunke velger du en nyutdannet siviløkonom uten tidligere jobberfaring, men med meget gode papirer. Når hun starter i jobben merker du imidlertid at hun virker umotivert og lite tiltaksom. Dette får deg til og undres over om hun egentlig ønsker seg en annen type jobb og går og føler seg utilfreds.
Som salgssjef gjør du følgende?
- Forteller henne nøyaktig hva jobben går ut på, hvordan ett kundebesøk forløper seg, hvilke dokumenter som fylles ut, og hvordan oppfølgingen skjer. I fortsettelsen har du en tett oppfølging og kontroll med arbeidet hennes.
- Forklarer hvordan KAM-funksjonen fungerer, hva som er viktig for og lykkes og hvilke forventninger som stilles til en KAM. Videre gir du henne tydelige mål og gir henne en tett oppfølging. Du er bevisst på å gi rom for avklaringer og spørsmål, og svarer som best du kan når hun starter å spørre og grave.
- Setter deg sammen med henne og utveksler ideer og diskuterer hvordan hun best kan løse sine nye oppgaver. Du støtter henne som best du kan og forsøker å bygge opp selvtilliten hennes slik at hun skal gjøre best mulig jobb. Du søker bevisst å unngå ett inntrykk av at du detaljstyrer arbeidet hennes.
- Høyt utdannede mennesker må få rom og muligheter til å blomstre. Du forklarer innholdet og rammene i KAM-arbeidet og hvilke målsetninger som skal nås. Deretter gir du henne frie tøyler til hvordan hun planlegger og løser oppgavene sine så lenge hun når sine resultatkrav.
Case 2:
Du er leder for salgsavdelingen i ett større bilfirma. Du har nettopp ansatt en ung ny selger i avdelingen din. Han er fullstendig uerfaren i selgeryrket, men du føler deg sikker på at han har ett stort potensial. Han er meget dyktig til å prate med folk og skaper gode relasjoner. Du er overbevist om at han vil bli en kanonselger når han bare får litt mer erfaring. Dette anser han ikke selv som noe problem: Han har ett selvbilde og en selvtillit av uante dimensjoner.
Som salgssjef gjør du følgende?
- Dere bruker mye tid sammen for å diskutere gode kundesamtaler og effektive arbeidsmetoder. Du oppfatter din rolle som coach og sparringspartner, og ønsker ikke å fremstå som instruerende eller belærende. Du er bevisst på å støtte og oppmuntre ham til å finne sine egne løsninger.
- Dette er en selvgående og engasjert medarbeider som du som leder utvikler best gjennom ”learning by doing”. Du setter opp ett salgsbudsjett som han må forholde seg til, og dermed slipper du ham løs med frie tøyler. Du er tilstede når han har behov for deg, og ellers lar du ham klare seg selv og lære gjennom de erfaringene han selv gjør i butikken.
- Du gir ham veldig konkrete arbeidsoppgaver og mål i startfasen for å holde ham i skinnet. Du plukker ut kunder til ham, overvåker ham i salgssituasjonene og gir ham en umiddelbar tilbakemelding etter at han er ferdig med kunden. Du legger ett tett og strukturert opplæringsløp for ham, hvor han daglig får spesifikke oppgaver han skal gjennomgå og trene på.
- Du bruker mye tid sammen med ham for å lære ham bilselgerens ABC. Du forklarer ham om kunders kjøpeatferd, salgsoppfølging og viktigheten av kundekartotek. Sammen legger dere en detaljert arbeidsplan. Du fremhever din rolle som ”fadder”, hvor tilgjengelighet, tilstedeværelse og en åpen dør er sentrale stikkord.
Case 3:
Du leder en markedsavdeling i ett større norsk industrikonsern som så langt har levert gode og stabile resultater. I den siste tiden har imidlertid engasjementet og innsatsen sunket betydelig, og resultatene har gått feil vei. Du skjønner at gruppen har ett motivasjonsproblem og har gått ”på tomgang” i litt for lang tid. Din egen leder begynner å bli bekymret for utviklingen.
Som salgssjef gjør du følgende?
- Du presenterer de nedadgående resultatene og vektlegger at det er nødvendig med bedre resultater. Deretter ber du gruppen på egen hånd finne ut hvilke problemer de sliter med, og hva som er aktuelle løsninger for å komme tilbake på riktig spor igjen.
- Du samler gruppen til ett møte, og går grundig gjennom resultatutviklingen, mål og forventninger. Du har lagd ferdig en detaljert arbeidsplan med grundig avviksrapportering for å få ”skuta på rett kjøl igjen”. Du legger ikke skjul på at du vil holde avdelingen i stramme tøyler inntil resultatene bedrer seg.
- Du forsikrer deg om at gruppen skjønner alvoret og ser nødvendigheten av å begynne å levere i henhold til avtalte resultater igjen. Deretter åpner du for en spørsmålsrunde og forklarer inngående din plan for ”å få skuta på rett kjøl igjen”. Deretter selger du inn en aksjonsplan du har laget, og avtaler en tett oppfølging i tiden som kommer.
- Gjennom ett innledende møte gjennomgår du resultatutviklingen og er tydelig på at dette ikke kan fortsette. Deretter setter du deg sammen med gruppen for å få innspill til forbedringer og hvordan man kan finne tilbake til den ”gode følelsen” igjen. Gjennom denne prosessen støtter og oppmuntrer du innspillene som kommer, og skaper en følelse av involvering hvor det er gruppen og ikke deg alene som kommer med løsningene.
Categories: