Støttende lederstil
De langt fleste ledere finner vi her. Årsaken til det er enkel:
Dette er en behagelig plass å være, ett slags lederens paradis uten konflikter, og hvor man har gode relasjoner til alle sine medarbeidere og kollegaer. Denne lederstilen er hensiktsmessig når medarbeiderne befinner seg på kompetansenivå 2 og 3. (Og har behov for en høy grad av støtte). Lederstilen er derimot ikke spesielt dyktig anvendelig når det gjelder å håndtere konflikter.
En støttende lederstil finner vi i alle yrker og på alle ledernivå. Det er kanskje enklere å se hvor den er fraværende hvis man ser geografiske kulturforskjeller. I det gamle Øst-Europa, og i en del land i Asia og Afrika, finner vi kulturer hvor en autoritær lederstil er fremtredende, og en støttende lederstil er relativt uvanlig. I skandinavia derimot har vi det vi liker å kalle ett velutviklet bedriftsdemokrati, med velfungerende ordninger for tillitsvalgte, lovfestet styrerepresentasjon for ansatte og en sosialistisk ”lik for alle” tankegang. Dette kommer blant annet godt til uttrykk i likestillingspolitikken. En støttende lederstil har langt bedre vekstforhold i Skandinaviske kulturer fremfor den autoritære.
Denne type lederstil vil ikke være hensiktsmessig når man står overfor selvgående medarbeidere som både er kompetente og villige til å ta ansvar for egen jobb. I slike situasjoner vil det være lite effektivt å være instruerende og bruke tid på å motivere en allerede motivert medarbeider. På samme måte vil det ikke fungere å bruke en delegerende S4-stil overfor medarbeidere som ikke har den nødvendige kompetanse eller arbeidserfaring til å utføre en jobb. Slike medarbeidere trenger opplæring i hva de skal gjøre, og en tilrettelegging for at de skal klare oppgaven.
Delegerende lederstil
Ledere med en delegerende lederstil er flinke til å variere graden av støtte ut fra den enkeltes motivasjon og personlige drivkraft. De er som oftest også flinke til å tolke den enkeltes engasjement og inspirasjonsnivå. En delegerende lederstil er ofte det vi forbinder med moderne lederteorier som selvledelse, coaching og andre former for ansvarlig –og myndiggjøring av medarbeidere, og det er utvilsomt en anbefalingsverdig lederstil.
Likevel vil ikke en ensidig bruk av denne lederstilen være hensiktsmessig. Generelt sett er delegerende ledere lite opptatt av styrende og kontrollerende atferd overfor sine medarbeidere. Dermed kan de også få problemer når de møter medarbeidere som mangler kompetanse og arbeidserfaring til å løse en oppgave. De kan bli frustrerte, hjelpeløse og oppgitte når de står overfor medarbeidere som mangler nødvendig kompetanse eller erfaring for å utføre en arbeidsoppgave. Dette kan føre til en manglende individuell utvikling, noe de ofte kompenserer med å gi utviklende og utfordrende oppgaver. (Som kan være en bjørnetjeneste hvis medarbeiderne ikke har tilstrekkelig kompetanse til å utføre dem).
Ledere med en delegerende lederstil typisk for mennesker som er vant til å ha kompetente folk omkring seg i sitt daglige arbeidsmiljø. Ett godt eksempel på dette er toppledere i større virksomheter, forskningsledere, regjeringsmedlemmer og større frivillige organisasjoner som har egne fagmiljøer eller staber rundt seg.
Medarbeidere som opplever en delegerende stil og som mangler kompetansen til å utføre en oppgave, vil ofte føle dette ubehagelig. Dette kan slå ut på mange, men noen eksempler kan være:
- Irritasjon over å bli oversett eller ignorert på grunn av manglende kompetanse eller ferdigheter.
- Følelse av å være til en byrde for organisasjonen ettersom man ikke klarer å løse en pålagt oppgave uten hjelp.
- Tør aldri spørre om hjelp fordi dette ikke er viktig nok for lederen.
- Spør hele tiden en annen enn lederen om hjelp.
Kunsten å tilpasse lederstil til medarbeidernes utvikling
Medarbeidere vil over tid bevege seg mellom de ulike kompetansenivåene. Det kan være store eller små hendelser som forårsaker dette. Noen skjer over tid, mens andre skjer umiddelbart på grunn av endringer i medarbeiderens utvikling. Felles for alle slike endringer er at de krever en endret lederatferd fra lederen. I det følgende vil det bli gjennomgått noen eksempler på hvordan og hvorfor medarbeidere beveger seg mellom de ulike kompetansenivåene. (Og dermed også behovet for endret lederstil)
Hilsen fra Kay
Categories: