Det er vanskelig å si hva fremtiden vil bringe, men det kan virke som kampen om å skaffe og beholde gode medarbeidere vil fortsette å være en av de største utfordringene i norsk næringsliv. Vi har gått fra arbeidersamfunn til kunnskapssamfunn, og i en tid der stadig større andel av befolkningen tilegner seg høyere utdanning, ser vi at det er store forventninger til arbeidsgiver.

Det er forventninger om innflytelse, ansvar, og mulighet til personlig utvikling. De bedriftene som gir kunnskapen best vilkår og utvikler en prestasjonskultur, er bedrifter som vinner.

Man bør begynne å vurdere at “Human2Human” er det viktigste man legger vekt på.

6 av 10 ønsker å slutte på grunn av nærmeste leders lederstil, og det er for jævlig (unnskyld språket)

Hersey & Blanchard tok utgangspunkt i tidligere lederteoriers grunntanker om behovet for styring (autoritær ledelse) og støtte (relasjonell eller humanistisk ledelse). Med dette som utgangspunkt laget de sin etter hvert velkjente og velbrukte matrise for ledelse.

Teorien skiller mellom to hovedtyper ledere:

ledere som er mest opptatt av selve oppgaven (autoritær lederstil)
ledere som er mest opptatt av deltakerne og relasjonen (demokratisk lederstil)

Lederstiler:

Avhengig av om lederen er demokratisk eller autoritær får vi fire ulike lederstiler som er vist i figuren over (Hersey – 1984). Disse kan forklares slik:

1. Autoritær/instruerende ledelsesform (Telling) – Lav på relasjon – høy på oppgave
Brukes når medarbeiderne er «inkompetente», og «uvillige» eller «upålitelige»

2. Selgende/Integrerende ledelsesform (Selling) – Høy på oppgave – høy på relasjon
Lederen forsøker ved hjelp av toveiskommunikasjon, argumenter, sosial og følelsesmessig støtte å få de ansatte til å akseptere oppgaven. Brukes når medarbeiderne er «inkompetente», men «villige» eller «motiverte»

3. Deltakende ledelsesform (Participating) – Lav på oppgave – høy på relasjon
Beslutninger treffes i fellesskap og det gis bare sosial og følelsesmessig støtte. Brukes når medarbeiderne er «kompetente», men «uvillige» eller «upålitelige».

4. Delegerende ledelsesform (Delegating) – Lav på oppgave – lav på relasjon
Lederen delegerer oppgavene og kontrollerer bare av og til. Brukes når medarbeiderne er «kompetent», og «villig» eller «motivert».

Ha en “ledende” aften

hilsen fra Kay Ellingsen 91 000 744 kay@next1.no Kursutvikler og opplæringsansvarlig – forfatter

Det er vanskelig å si hva fremtiden vil bringe, men det kan virke som kampen om å skaffe og beholde gode medarbeidere vil fortsette å være en av de største utfordringene i norsk næringsliv. Vi har gått fra arbeidersamfunn til kunnskapssamfunn, og i en tid der stadig større andel av befolkningen tilegner seg høyere utdanning, ser vi at det er store forventninger til arbeidsgiver.

Det er forventninger om innflytelse, ansvar, og mulighet til personlig utvikling. De bedriftene som gir kunnskapen best vilkår og utvikler en prestasjonskultur, er bedrifter som vinner.

Man bør begynne å vurdere at “Human2Human” er det viktigste man legger vekt på.

6 av 10 ønsker å slutte på grunn av nærmeste leders lederstil, og det er for jævlig (unnskyld språket)

Hersey & Blanchard tok utgangspunkt i tidligere lederteoriers grunntanker om behovet for styring (autoritær ledelse) og støtte (relasjonell eller humanistisk ledelse). Med dette som utgangspunkt laget de sin etter hvert velkjente og velbrukte matrise for ledelse.

Teorien skiller mellom to hovedtyper ledere:

ledere som er mest opptatt av selve oppgaven (autoritær lederstil)
ledere som er mest opptatt av deltakerne og relasjonen (demokratisk lederstil)

Lederstiler:

Avhengig av om lederen er demokratisk eller autoritær får vi fire ulike lederstiler som er vist i figuren over (Hersey – 1984). Disse kan forklares slik:

1. Autoritær/instruerende ledelsesform (Telling) – Lav på relasjon – høy på oppgave
Brukes når medarbeiderne er «inkompetente», og «uvillige» eller «upålitelige»

2. Selgende/Integrerende ledelsesform (Selling) – Høy på oppgave – høy på relasjon
Lederen forsøker ved hjelp av toveiskommunikasjon, argumenter, sosial og følelsesmessig støtte å få de ansatte til å akseptere oppgaven. Brukes når medarbeiderne er «inkompetente», men «villige» eller «motiverte»

3. Deltakende ledelsesform (Participating) – Lav på oppgave – høy på relasjon
Beslutninger treffes i fellesskap og det gis bare sosial og følelsesmessig støtte. Brukes når medarbeiderne er «kompetente», men «uvillige» eller «upålitelige».

4. Delegerende ledelsesform (Delegating) – Lav på oppgave – lav på relasjon
Lederen delegerer oppgavene og kontrollerer bare av og til. Brukes når medarbeiderne er «kompetent», og «villig» eller «motivert».

Ha en “ledende” aften

hilsen fra Kay Ellingsen 91 000 744 kay@next1.no Kursutvikler og opplæringsansvarlig – forfatter