Blog

Tanker om styret når bedriften vokser sakte – eller fort

Tanker om styret når bedriften vokser sakte – eller fort

Bedriften vokser naturlig eller skal vokse i sprang, og det trengs underveis profesjonelle medlemmer med ulik dybdekompetanse

For det første: Styrearbeid skal gi både kontroll/compliance og verdiskapning. Men ikke bare det det første, da kunne man kanskje hyret inn en “revisor”. Vi fokuserer altfor lite på at styret SKAPER verdier – styret er IKKE en nettokostnad – da drives det feil!

Omfattende endringer er hverdagen for bedrifter og andre organisasjoner. Omgivelsene både internt og eksternt endrer seg hele tiden og kommer stadig raskere, på nye måter og på flere fronter samtidig. Gamle løsninger og modeller virker ikke lenger i årevis, og derfor svekkes nødvendigvis konkurransekraft og med det også verdiskapingspotensialet som ligger i styrene i løpet av skremmende kort tid. Personlig tror jeg ikke en person kan være optimal for styret mer enn maks 4-5 år, de fleste er nok uenige med meg i det. Spesielt de som sitter (for) lenge 🙂

Alle styrer bør derfor ha jevnlige evalueringer og forbedringer for å holde seg oppdaterte og tilpasset situasjonen. Ofte er dessverre ikke dette på plass selv i 2021 (kun omkring halvparten rapporterer at de systematisk evaluerer styret, og da vurderes ikke kvaliteten på hva man mener med evaluering). Uansett om vi er i naturlig, organisk vekst eller implementerer ekspansive strategier om å gå inn på nye markeder eller produktområder, så vil det endre hva styret som helhet må være gode på fremover.

For å si det direkte: Jevnlige evalueringer vil da utgjøre forskjellen på om styret tilpasser seg de nye behovene i forkant, eller man må rydde opp i etterkant. Et gammelt jungelord fra konsulentbransjen er at det er langt bedre å kjøpe seg enn å bygge kompetanse. Dersom styreleder eller valgkomite ikke har en god oversikt over hvilken kompetanse man besitter i styret som helhet, blir det kanskje allerede ved 3-4 styremedlemmer uoversiktlig. Første steg her, vil for noen være å gjennomføre en enkel kompetansekartlegging – men normalt er det mer fornuftig å gjøre dette som en del av en den ordinære årlige evaluering av styret – ikke bare kompetansen til medlemmene enkeltvis, men styreleder må også å se på den praktiske driften av styret og strukturen, for å sikre at man er rustet for månedene og årene som kommer.

Etter mitt syn er dette med hvordan strukturen og samarbeidet fungerer den oversette faktoren – og det er ekstremt farlig fordi all den kompetansen som finnes i styret til sammen er totalt verdiløs, frem til strukturen og samarbeidsformen innad i styret fungerer godt nok. Dette er styreleders ansvar – og verktøyet er et kontinuerlig forbedringsløp med å evaluere styret inkludert samarbeidsformen, gjennomføre tiltakene – og evaluere igjen. De fleste eiere vil være mindre fornøyd med at å tro kontra å vite brukes som styringsparametre for lederen av styret som er ansvarlig for verdiene deres.