Forskjellen mellom vellykkede og effektive initiativ til ledelse forklarer hvorfor mange ledere kun oppnår resultater når de selv er til stede og overvåker arbeidet.
Ved effektiv ledelse går ikke produktivitet, kvalitet og engasjement ned om lederen ikke er til stede.
Ett annet eksempel er en leder som tar imot en nyutdannet ambisiøs siviløkonom som er ivrig
etter å vise hva hun kan. Hun skal begynne å arbeide med eksportmarkedsføring, og har ingen tidligere arbeidserfaring fra fagfeltet. Teoretisk er hun derimot godt skolert.
Lederen hennes bruker mye tid på å forklare henne hvordan de ulike internasjonale markedene fungerer, hvilke markedsføringstiltak som får gjennomslag og hvem er hvem i det internasjonale markedsapparatet.
Ettersom hun er veldig motivert til å gå i gang med jobben, gir han henne i oppgave å forberede en relansering av ett eksisterende produkt, og lar henne gå i gang med
beskjed om at han alltid har en åpen dør når det gjelder spørsmål og avklaringer.
Han avtaler også ukentlige oppfølgingsmøter i startfasen. Lederen gir henne altså mye faglig input og lar henne starte å arbeide med relevante arbeidsoppgaver med en gang.
Samme leder har også en medarbeider som har vært i bedriften i 20 år og som jevnt og trutt har levert gode resultater. Nå har han imidlertid møtt veggen etter en turbulent tid med skilsmisse på hjemmebane, noe han forsøkte å drukne i stadig mer arbeide. Han går nå på aktiv sykemelding.
Denne personen krever en helt annen type ledelse enn den nyutdannede siviløkonomen. Han trenger ikke å få forklart faget sitt. Det kan han ut til fingerspissene. Det han trenger er imidlertid støtte på det relasjonsmessige planet. En person å prate med, og som
er der når de tunge stundene kommer.
En tett oppfølging på det personlige plan ville vært en riktig lederstil her, mens den sannsynligvis ville ha blitt oppfattet som overvåkende kontrollerende av den unge siviløkonomen.
Medarbeiderens kompetanse de 4 kompetansenivåene.
Medarbeiderens kompetanse er den desidert viktigste enkeltfaktoren i teorien om
situasjonsbestemt ledelse.
Det er vurderingen av kompetanse som danner utgangspunktet for valg av lederstil. Dermed blir det også viktig at lederen er i stand til å vurdere den enkelte medarbeiders kompetanse på en riktig måte sett i relasjon til oppgavene som skal utføres.
Kompetanse defineres her i to dimensjoner:
Evne: Kunnskap, erfaring og ferdigheter som ett individ eller en gruppe har for å løse
en bestemt oppgave eller en aktivitet.
Vilje: Motivasjon, engasjement og forpliktelse til å utføre en konkret oppgave eller
aktivitet. Dette inkluderer også hvorvidt man er selvsikker eller utrygg på å løse
en oppgave.
Dette setter sammen i en matrise som til sammen angir 4 ulike kompetansenivåer:
Kompetansenivå 1: Medarbeideren er udyktig (inkompetent) men villig (motivert).
Kompetansenivå 2: Medarbeideren er udyktig (inkompetent) og uvillig/usikker
(demotivert).
Kompetansenivå 3: Medarbeideren er uvillig/usikker (demotivert) men er dyktig
(kompetent).
Kompetansenivå 4: Medarbeideren er dyktig (kompetent) og villig (motivert). Ulike situasjoner krever ulike typer lederskap
Dette skulle være noen gode eksempler på at ulike situasjoner krever ulike typer lederskap.
Hvorfor er dette viktig?
Fordi 6 av 10 ønsker å slutte på grunn av nærmeste leders lederstil.
lykke til med din lederstil. +47 91721000
Categories: